APOIANDO AS EQUIPES DE ATENDIMENTO ATRAVÉS DA CRISE DO CORONAVÍRUS

 

“A maioria dos gerentes estão lutando para enfrentar o impacto que o Covid-19 está causando nas organizações, mas como a pandemia está afetando diferentes partes nas empresas, varia dramaticamente de um departamento para o outro.” A BARE compartilha um artigo do Matthew Dixon, Ted McKenna, e Gerardo de la O, da Harvard Business Review, sobre como apoiar sua equipe de atendimento ao cliente e, posteriormente, seus clientes, durante a crise do coronavírus.

‘Onde as finanças estão lidando com questões críticas de gerenciamento de caixa, o RH está lidando com escolhas rígidas sobre folgas e demissões, as vendas estão tentando convencer os clientes a continuar comprando, mesmo quando o orçamento está acabando, e o TI está se esforçando para ajudar os funcionários a serem produtivos com eles trabalhando de casa.

Um dos departamentos mais atingidos é, frequentemente, o atendimento ao cliente.

Para entender melhor o impacto dessa crise nos departamentos de atendimento ao cliente, nossa equipe da Tethr (um empreendimento de IA e aprendizado de máquina) concluiu recentemente um estudo de aproximadamente 1 milhão de chamadas de atendimento ao cliente envolvendo mais de 20 empresas representando uma ampla variedade de setores. Todas essas ligações ocorreram entre 11 de março, quando o Covid-19 foi declarado uma pandemia pela OMS, e 26 de março.

Nossa análise utilizou um algoritmo proprietário de 250 variáveis ​​que nos permitiu pontuar o nível de esforço da interação de um cliente – variando de “difícil” a “fácil” para o cliente atingir seu objetivo – assim como os fatores subjacentes a essas pontuações.

Em resumo, a análise mostra uma imagem preocupante da experiência do cliente e dos líderes de serviço ao cliente.

Em apenas duas semanas, a empresa média em nosso estudo viu a porcentagem de chamadas, classificadas como “difíceis”, mais que o dobro, de um nível típico de 10% para mais de 20%. Questões relacionadas à pandemia – de cancelamentos inesperados de viagens a pedidos de extensões de pagamento de contas e disputas por cobertura de seguro – aumentaram drasticamente o nível da emoção e ansiedade do cliente em chamadas de serviço, tornando um trabalho difícil para os representantes em um dia normal muito mais desafiador.

Uma empresa em nosso estudo observou que as ligações financeiras, entre as mais difíceis para os representantes, aumentaram 2,5 vezes no período de uma semana.

Mas o alto nível do esforço para os clientes dessas chamadas relacionadas ao Covid-19 é apenas parcialmente uma função da ansiedade dos clientes.

Outro grande contribuinte é o fato de os representantes – a maioria trabalharem em casa pela primeira vez – agora se encontrarem sem a infraestrutura (como uma conexão telefônica confiável) ou o suporte (colegas e gerentes disponíveis para ajudar) que antes desfrutavam no contact center . Como resultado, eles podem se esforçar mais do que o normal para ajudar os clientes.

Por exemplo, medimos um aumento maciço em casos de clientes e representantes dizendo: “Eu não consigo entender você”, e algumas empresas em nosso estudo viram os tempos de espera aumentarem em 34% e aumentos (chamadas enviadas para a cadeia de comando) disparam mais de 68%.

Um aumento tão dramático no esforço do cliente é uma má notícia para os gerentes, pois as interações de alto esforço são muito mais propensas a causar rotatividade e muito menos propensas a resultar em qualquer tipo de nova venda.

Para uma das empresas que estudamos, as interações difíceis tiveram apenas 6% de chance de resultar em uma venda cruzada ou up-sell, em comparação com mais de 80% de chance de uma interação fácil. E, entre os clientes que ameaçam desertar, aqueles que foram parte de uma interação difícil tiveram menos de 4% de chance de aceitar a “oferta de economia” da empresa (uma promoção para incentivá-los a ficar) em comparação com uma probabilidade de 20% para clientes cujas interações foram pontuados como fáceis.

Então, o que as empresas podem fazer para ajudar os representantes a enfrentar essa situação difícil? Identificamos três táticas que os líderes de serviço mais experientes estão adotando.

1. MOLDAR TÉCNICAS PARA OS REPRESENTANTES QUE OS AJUDAM A REDUZIR A FRUSTRAÇÃO DO CLIENTE.

Para piorar uma situação já difícil, muitos representantes ainda estão presos às políticas padrão de atendimento ao cliente (como regras sobre a extensão de pagamentos de contas) que antecedem a pandemia. Assim, eles se escondem atrás das políticas e indicam que são “impotentes para ajudar” com muito mais frequência do que em circunstâncias normais.

De fato, em nossa amostra, descobrimos que os representantes de baixo desempenho tinham 27% mais chances de se esconder atrás da política nas chamadas relacionadas ao Covid-19 do que seus pares de melhor desempenho.

Portanto, é essencial atualizar as políticas para refletir a realidade atual e reduzir as oportunidades para os representantes usarem políticas desatualizadas para evitar a solução dos problemas dos clientes.

 

Outros comportamentos de representantes que aumentam o esforço do cliente incluem transmitir incertezas, usar linguagem negativa e rotear sem pensar nos clientes. Um “redirecionamento” é quando um representante passa a bola – por exemplo, dizendo “Sugiro que tente entrar em contato …” ou “Não posso ajudá-lo, mas talvez eles possam”. Os redirecionamentos exigem que os clientes esperem e depois expliquem seu problema novamente, aparentando perda de tempo.

Em nosso estudo, os representantes de baixo desempenho tiveram 38% mais chances de usar a linguagem de “redirecionamento” nas chamadas relacionadas ao Covid-19 do que os de alto desempenho.

A resposta clara para esses desafios é capacitar os representantes a fazer exceções para resolver o problema do cliente, mas mudar a cultura e as políticas da organização de serviços pode ser uma longa jornada.

Enquanto isso, preparar os representantes com técnicas de linguagem para reduzir o esforço do cliente, mesmo que não possam fazer exceções, pode levar a melhores resultados.

Técnicas de “sensibilização” podem transmitir que o representante está do lado do cliente. Dizer algo tão simples como “Vamos ver se conseguimos descobrir isso juntos” pode fazer toda a diferença se um cliente deixa uma interação frustrada e desleal ou não. Em pesquisas anteriores, a linguagem sensibilizada reduziu o esforço do cliente em até 77%.

Um provedor de serviços domésticos com o qual trabalhamos usou o treinamento direcionado de representantes sobre sensibilização e técnicas semelhantes, e viu a frustração e o esforço do cliente caírem brutalmente.

Em 10 de março, mais de 40% de suas ligações relacionadas ao Covid transmitiram frustração ao cliente; em 23 de março, apenas 7% o fizeram. Da mesma forma, o percentual de chamadas classificadas como difíceis caiu de mais de 20% para 7% no mesmo período.

2. IMPEDIR QUE OS GERENTES REVERTAM PARA OS MAUS COMPORTAMENTOS DE TREINAMENTO.

As organizações de serviços progressistas há muito se afastam do tipo de treinamento “estruturado” que antes dominava os centros de contato. Em vez de encontrar uma hora por semana para revisar várias chamadas com cada representante (que pode ser visto como punitivo pelos representantes e desconectado de seu trabalho diário), os gerentes hoje procuram integrar seu treinamento no fluxo de trabalho diário.

Esse “treinamento integrado” acontece em breves períodos – antes, imediatamente após e até mesmo durante as chamadas dos clientes – e as pesquisas mostram que ele pode melhorar o desempenho da equipe em 12%.

De fato, os melhores gerentes gastam mais de 75% de seu tempo nesse tipo de treinamento.

No entanto, com os representantes que não estão mais no andar do centro de contato, os gerentes não têm a visibilidade que eles tinham nos padrões de trabalho de seus representantes (quem está em uma ligação, quem tem um minuto livre para se conectar etc.), dificultando a localização e de envolver-se em treinamento integrado.

A tendência, então, é que os gerentes voltem aos maus hábitos e comportamentos antigos, ou seja, agendando uma vez por semana para cada representante uma vez por semana e concentrando-se em métricas como duração da chamada e não em comportamentos.

A boa notícia é que o treinamento integrado pode ser feito virtualmente.

Um fabricante de produtos domésticos com o qual trabalhamos assumiu um compromisso significativo com esse tipo de treinamento e ficou inicialmente preocupado com o fato de que o ambiente de trabalho forçado em casa impedisse qualquer progresso.

No entanto, eles descobriram que, com alguns ajustes pequenos, mas importantes, foram capazes de impedir que os gerentes voltassem a comportamentos antigos.

Como um líder explicou: “Precisávamos garantir que nossos gerentes fizessem mais perguntas abertas com seus representantes para descobrir como estavam indo as ligações – com o que estavam se sentindo bem e com o que estavam lutando – e agendando vários check-ins ao longo do dia com o pessoal usando videoconferência para imitar a cadência e a estrutura das sessões de treinamento integradas. ”

3. USE FERRAMENTAS DE COLABORAÇÃO PARA AJUDAR OS REPRESENTANTES A RESPONDEREM COM SABEDORIA.

As organizações de serviço que permitem e incentivam os representantes a aproveitar os conhecimentos uns dos outros têm um desempenho 50% melhor do que as organizações que forçam os representantes a seguir o script e buscar respostas apenas da gerência.

Ferramentas modernas de colaboração, como mensagens instantâneas, podem criar espaços de trabalho para os representantes se conectarem em tempo quase real para obter conselhos e perspectivas de colegas.

Os gerentes de uma empresa de viagens e lazer em nosso estudo nos disseram que a primeira coisa que seus representantes fazem no início do turno é iniciar um bate-papo em grupo na plataforma de colaboração da empresa. “O tráfego nesse canal é constante – desde o primeiro minuto do turno até o último, os representantes estão se enchendo de perguntas e oferecendo sugestões”.

O vice-presidente de serviço da empresa também relatou que os representantes corrigem rapidamente as informações erradas se alguém der orientações incorretas a um colega, ajudando a empresa a evitar falhas de conformidade dispendiosas.

A pandemia da Covid-19 colocou representantes de serviço, gerentes e líderes sob pressão que eles provavelmente nunca experimentaram antes. Mas, com foco nas habilidades e no suporte certos de gerentes e colegas capazes, não há razão para que as organizações de serviços não consigam navegar com sucesso e até florescer durante esses tempos difíceis.

Leia o artigo original aqui.